Nejauciet stratēģiju ar vērienīgiem mērķiem, redzējumu vai saukļiem
Kas ir stratēģija? Teiksim, ka uzņēmuma “2005. gada galvenā stratēģija” ir ieņēmumu pieaugums par 20%. Vai tas izklausās pēc labas stratēģijas? Nē. Tas ir tikai mērķis.
Vīzija vai mērķis ir atsevišķas idejas. Bet stratēģija ir dažādu ideju apvienojums, ieskaitot plānu savu mērķu sasniegšanai. Mērķi vai redzējums var būt stratēģijas sākumpunkts. Stratēģijai jāapraksta, kā šie mērķi tiks sasniegti.
Piemērs. Futbola treneris komandai iesaka uzvarēt nākamajā spēlē. Šis padoms ir bezjēdzīgs, ja tajā nav pateikts, kā to izdarīt. Trenerim jāuzrāda konkrēts rīcības plāns - stratēģija.
Arī motivācijas saukļus un žargonu dažreiz uzskata par stratēģijām. Tas kļūst acīmredzams skaidru, vienkāršu vārdu trūkuma dēļ. Šādas muļķības izpaužas kā “augsta” ideja.
Piemērs. Vienas lielas bankas pamatstratēģijā ietilpst “uz klientu orientēta starpniecība”.
“Starpniecība” nozīmē, ka viņi pieņem dažu ieguldījumus un aizdod tos citiem, savukārt “orientēta uz klientu” nozīmē, ka viņi prioritāti piešķir klienta interesēm. Tulkojot “skaistus vārdus”, mēs saprotam, ka bankas galvenā stratēģija ir vienkārši būt bankai.
Abiem piemēriem trūkst rīcības plāna. Un, ja jums nav plāna, jums nav arī stratēģijas.
Jebkuras labas stratēģijas pamatā ir diagnoze, vadības politika un secīgu darbību kopums.
Katra stratēģija ir unikāla, jo tā atbilst konkrētai vajadzībai. Katrai veiksmīgai stratēģijai ir kodols. Galveno daļu veido diagnoze un pārvaldības politika.
Diagnoze ir vienkārša sarežģītu apstākļu analīze, un politikas vadlīnijās ir aprakstīts veids, kā “ārstēt”.
Piemērs. 1993. gadā IBM piedzīvoja pagrimumu - stratēģija, kas piedāvāja pilnus datorus, vairs nebija efektīva. Nozare bija sadrumstalota - uzņēmumi sāka pārdot datorus atsevišķās daļās. Daudzi uzskatīja, ka IBM jāpielāgojas pārmaiņām, bet izpilddirektors Lou Gerstner nolēma konsolidēt un centralizēt visus uzņēmuma departamentus, lai kļūtu par tirgus līderiem IT konsultāciju jomā. IBM ir izstrādājusi vadības politiku, kas koncentrē uzņēmuma resursus uz klientu problēmu risināšanu.
Stratēģijā aprakstīts secīgu darbību kopums, kas nodrošina pārvaldības politikas efektivitāti. Mērķu sasniegšanai nepieciešamās darbības nedrīkstētu būt pretrunā viena ar otru.
Piemērs. Vairākas neveiksmīgas darbības parādīja Ford Motor Company stratēģiju. Iegādājoties Volvo, Jaguar, Land Rover un Aston Martin, uzņēmums ir definējis jaunu politiku - izmantot šos zīmolus un vienlaikus izmantot apjomradītus ietaupījumus. Tas noveda pie projektēšanas un ražošanas procesu integrācijas.
Šai pieejai trūka konsekvences, jo zīmolu vērtība bija to unikalitāte. Volvo pircēji atteicās no drošāka Jaguar modeļa, un Jaguar fani nepieņēma Volvo sportisko versiju.
Laba stratēģija prasa izvēli
Izvēloties stratēģiju, neizbēgama ir vienas lietas izvēle. Laba stratēģija prasa prioritizēt un koncentrēt resursus uz vissvarīgāko. Mēģinot iegūt visu uzreiz, jūs zaudējat.
Piemērs. 1988. gadā datoru ražotājs Digital Equipment Corporation (DEC) mēģināja konkurēt ar jauna veida personālajiem datoriem. Direktori nevarēja izlemt, kā reaģēt uz jauno tirgus situāciju, plosoties starp gatavu sistēmu izveidi, klientu problēmu risināšanu un jauno mikroprocesoru tehnoloģiju.Uzņēmumam bija jāatrod kompromiss, bet neizvēlējās vienu virzienu.
1992. gadā jaunais DEC izpilddirektors nolēma koncentrēt ražošanu uz mikroshēmām, taču tas bija par vēlu. Vilciens aizbrauca: DEC atpalika, un vēlāk tos izpirka konkurējošs uzņēmums.
Grūta izvēle bieži negatīvi ietekmē citas uzņēmējdarbības jomas, un to sagaida darbinieku pretestība. Lai novērstu šaubas un pieņemtu lēmumu, ir vajadzīgs spēcīgs raksturs.
Piemērs. Intel radās izvēles nepieciešamība pēc Japānas konkurējošo uzņēmumu parādīšanās tirgū. Intel izpilddirektoram Andy Grove uzņēmumam bija jākoncentrējas uz mikroprocesoru ražošanu. To sagaidīja daudzu, tostarp pārdevēju un pētnieku, senu paradumu un procesu sekotāju, pretestība. Ir viegli pakļauties opozīcijai, taču Grūbe uzstāja. Un ne velti: līdz 1992. gadam Intel bija kļuvis par lielāko pusvadītāju ražotāju pasaulē.
Stratēģijai būtu jāsniedz priekšrocības salīdzinājumā ar konkurentiem
Pārliecinieties, ka stratēģija nodrošina konkurences priekšrocības. Pirms konkurentiem ir jāizmanto iespējas.
Paredzēt nav paredzēt nākotni, bet gan iegūt priekšstatu par tagadni, lai identificētu jaunās iespējas un nepalaistu tās garām.
Piemērs. Pat gūstot lielus ieguvumus no SUV pārdošanas, Toyota ir ieguldījusi vairāk nekā miljardu dolāru hibrīda benzīna mašīnbūvē. Uzņēmuma analītiskie pierādījumi liecina, ka fosilā kurināmā noplicināšanās veicinās pieprasījumu pēc hibrīdautomašīnām. Bija nepieciešams kļūt par novatoru, lai citi ražotāji atpirktu tiesības izmantot savu sistēmu, nevis attīstītu savu. Viņi centās iegūt priekšrocības.
Lai paredzētu iespēju (iegūt priekšrocības), jums jānosaka tirgus centrālais pagrieziena punkts, tas ir, labākais veids, kā gūt panākumus tajā.
Piemērs. Mini lielveikalu 7-Eleven ķēde. Uzzinot, ka Japānas apmeklētājiem ir garlaicīgi ar tādu pašu bezalkoholisko dzērienu sortimentu, uzņēmums noteica centrālo pagrieziena punktu: dažādību. Un tad viņa izstrādāja stratēģiju, kuras pamatā bija šis punkts.
Vienā mini lielveikalā 7-Eleven ir tikai 50 bezalkoholisko dzērienu šķirnes (no vairāk nekā 200 Japānā pieejamajiem zīmoliem), uzņēmums ir izveidojis maksimālu dažādību, izpētot vietējo iedzīvotāju gaumi. Tagad katrā veikalā noteiktā apgabalā tiek prezentēts zīmolu sortiments, kurus vietējie iedzīvotāji dod priekšroku. Tādējādi 7-Eleven piedāvā milzīgu dzērienu klāstu.
Identificējot un mērķējot uz pagrieziena punktu, 7-Eleven ieguva priekšrocības salīdzinājumā ar konkurentiem, kuri nespēja apmierināt Japānas tirgus dažādās vajadzības.
Izmantojiet resursus un plānojiet darbības, pamatojoties uz konkrētu situāciju
Laba stratēģija sastāv no darbībām, kas balstītas uz pašreizējo situāciju un jūsu priekšrocību maksimizēšanu.
Piemērs. Nevainojama stratēģija ir Kartaginijas komandiera Hannibala militārie manevri. 216. gadā pirms mūsu ēras e. Hanibala iebruka Romas impērijā, bet Kannu kaujā ienaidnieka armija viņu pārspēja par 30 000.
Ko viņš izdarīja? Viņš izstrādāja stratēģiju, kuras pamatā ir ierobežoti resursi un pašreizējā situācija. Hannibāls uzcēla loka formā karavīru, kura vidusdaļā imitēja romiešu tuvošanos. Romas karavīri aizbēga pēc atkāpšanās un iekrita slazdā: loka galus aizvēra aiz romiešiem, viņi bija aplenkti un drūzmēšanās dēļ nevarēja šūpot zobenus. Tajā dienā gāja bojā vairāk nekā 50 000 Romas karavīru un tikai 5000 no Hanibalas armijas.
Hannibāls rūpīgi aprēķināja katru darbību, panākot perfektu secību. Stratēģija viņam atnesa uzvaru, neskatoties uz sākotnējo iespēju trūkumu.
Labākās stratēģijas atrod kompromisu starp resursiem, iespējamām darbībām un optimizāciju.Centieties, lai jūsu stratēģija visefektīvāk izmantotu ierobežotus resursus.
Izmantojiet savas priekšrocības, lai sasniegtu augstu pozīciju tirgū
Uzņēmējdarbības pasaule pastāvīgi mainās. Izstrādājiet stratēģijas, kas izmanto šīs izmaiņas. Bieži vien izmaiņu sekas ir tik acīmredzamas, ka tās nevar sniegt jums nekādas skaidras priekšrocības. Bet, ja pamanāt mazāk acīmredzamas netiešās sekas, redzēsit citas iespējas.
Ar televīzijas parādīšanos bija acīmredzams, ka tas būs milzīgs konkurents kinoteātriem. Bet bija daudz netiešu seku, kuras bija daudz grūtāk paredzēt.
Piemērs. Ar televīzijas parādīšanos Holivudas kinostudijām nācās atlīdzināt zaudētos ieņēmumus, finansējot neatkarīgu kino, kas varētu piesaistīt šauru žanra fanu loku. Neatkarīgie režisori un scenāristi ir baudījuši šādu finansējumu ar prieku, izbaudot televīzijas netiešās sekas.
Dažos tirgos izmaiņas ir samērā reti sastopamas pārmērīgi augsto tehnoloģiju uzlabojumu izmaksu dēļ. Šādos gadījumos pārmaiņas var panākt ar inovāciju palīdzību.
Piemērs. Sešdesmitajos gados melnbaltas fotofilmas tika pilnveidotas tādā mērā, ka ieguldījumi jaunos pētījumos vairs neatmaksājas. Tāpēc jaunpienācējiem bija grūti konkurēt ar tādiem nozares milžiem kā Ilfords un Ansco. Tomēr mazie uzņēmumi Kodak un Fuji izaicināja vadītājus, izveidojot krāsainas filmas, kuru iespējas bija neierobežotas. Šie uzņēmumi iniciēja tirgus izmaiņas un spēja pakāpties uz to virsotni.
Laba stratēģija palielina jūsu priekšrocības
Stratēģija redzējumu pārvērš realitātē, maksimāli palielinot konkurences priekšrocības - iespēju radīt zemāku cenu lielāku vērtību nekā konkurentiem. Kā izstrādāt šādu stratēģiju?
Pirmais veids ir izmantot izolācijas mehānismus, ierobežojot konkurentus.
Piemērs. iPhone aizsargā vairāki mehānismi: firmas nosaukums, uzņēmuma reputācija un papildu iTunes pakalpojums ar milzīgu multivides datu bāzi. Šie faktori apgrūtina konkurējošu produktu izveidi: būs jāpārspēj ne tikai produktu kvalitāte, bet arī mārketings, integrēta operētājsistēma un uzņēmuma reputācija.
Apple ir tik monopolizējis tirgu, ka konkurenta vienīgā iespēja ir tikai salīdzināma produkta pārdošana par zemāku cenu.
Vēl viens veids, kā sasniegt konkurences priekšrocības, ir palielināt pieprasījumu pēc jūsu rīcībā esošajiem resursiem.
Piemērs. Brīnišķīgs uzņēmums, granātābolu sulas POM ražotājs. Investējot pētniecībā, viņi atklāja iepriekš nezināmas granātābolu sulas priekšrocības. Iegādājušies 6000 hektāru zemes, viņi sešas reizes ir palielinājuši Amerikas Savienoto Valstu granātābolu ražošanas jaudu.
Brīnišķīgais POM sāka pārdot granātābolu sulu, izceļot tās daudzos ieguvumus veselībai. Kļuvuši par lielāko šādas sulas ražotāju, viņi spēja gūt visus panākumu augļus. Lielā pieprasījuma dēļ, ko viņi paši radīja, viņiem nevajadzēja dalīties tirgū ar konkurentiem.
Veidojiet stratēģiskās hipotēzes, pārbaudiet tās un uzlabojiet
Kā kļūt par veiksmīgu stratēģi? Izstrādāt stratēģiskās hipotēzes - precīzus pašreizējās situācijas vai tās iespējamās attīstības novērtējumus.
Piemērs. Hovards Šulcs 1983. gadā pēc viesošanās Itālijā izstrādāja hipotēzi: “Itāļu espresso bārus var atjaunot Amerikā. Sabiedrība viņus mīlēs. ” Šulcs priecājās par itāļu bāriem, kur mierīgā un draudzīgā atmosfērā tika pasniegta dārga kafija. Viņu pārsteidza Amerikas kafijas kultūras atšķirība, kuras tirgus sastāvēja no lētas un svaigas kafijas. Izstrādājis hipotēzi, viņš nolēma to pārbaudīt. Schultz pārliecināja kafijas grauzdēšanas uzņēmuma (saukta par Starbucks) īpašniekus, lai viņš viņam nodrošinātu vietu neliela espresso bāra izveidošanai.
Pārbaudiet savas hipotēzes, lai iegūtu jaunu informāciju, un, pamatojoties uz rezultātiem, izveidojiet jaunas hipotēzes.
Schultz sāka ar itāļu oriģināla kopēšanu, bet pamanīja, ka amerikāņi dod priekšroku sēdēt krēslos, nevis stāvēt pie bāra, tāpēc viņš organizēja sēdvietas ar ērtiem krēsliem un galdiem. Tad viņš atklāja, ka daudzi amerikāņi vēlas paņemt līdzi kafiju, tāpēc viņš nopirka papīra krūzes.
Viņš pārbaudīja savas hipotēzes, tas ir, viņš atjaunoja itāļu espresso bārus, bet pielāgoja tos amerikāņu vajadzībām. Viņa uzņēmums Starbucks un tā preču zīmi iegādājās 1987. gadā; un līdz 2001. gadam īpašnieks ienesa 2,6 miljardus ASV dolāru peļņu.
Stratēģijas izveidošana ir līdzīga zinātniskiem atklājumiem: mums ir jānāk klajā ar iespējamo pamatojumu (darba hipotēze) un pastāvīgi to jāuzlabo.
Novērtējiet savu situāciju no malas un mācieties no citu kļūdām
Saskaņā ar statistiku cilvēki negadījumā nonāk piecas reizes biežāk, ja viņi runā, braucot pa mobilo tālruni - tāpat kā iereibuši autovadītāji. Daudzi cilvēki apzinās šādas briesmas, taču praksē domā, ka tas viņus neietekmēs. Ir tendence ignorēt citu cilvēku pieredzi līdzīgā situācijā un uzskatīt, ka paša situācija atšķiras no citiem.
Daudzi no mums uzticas tikai savai pieredzei, tāpēc mūsu darbības rezultāti bieži ir neatgriezeniski.
Piemērs. 2008. gada finanšu krīze. Pirmskrīzes gados daudzi uzskatīja, ka citu tautu ekonomiskā vēsture mūsdienu Amerikai vairs nav būtiska. Tika uzskatīts, ka Federālās rezerves beidzot ir likvidējušas ekonomikas uzplaukumu un sabrukumu. Tātad cilvēki ignorēja problēmas sistēmā, kas 21. gadsimta otrajā pusē izraisīja lielāko finanšu krīzi.
Lai izvairītos no kaitīga domāšanas veida, uzmanīgi izpētiet situāciju no malas. Laba stratēģija atzīst, ka vairumā gadījumu mūsu situācija ir mazāk unikāla, nekā mēs domājam.
2008. gada finanšu krīzi varēja novērst, ja analītiķi paskatījās uz finanšu vēsturi no malas un saprastu, ka krīzes notiek vienmēr. Cik negadījumu varētu izvairīties, ja cilvēki nopietni uztver statistiku?
Labas stratēģijas dod labumu, ja pievēršam īpašu uzmanību citu cilvēku pieredzei.
Vissvarīgākais
Ikviens var kļūt par veiksmīgu stratēģi. Galvenais ir saprast, kas ir stratēģija, un meklēt konkrētās situācijas slēptās iespējas, vai tā būtu konkurences priekšrocība, resursu maksimizēšana vai izmaiņu prognozēšana.
- Prioritātes noteikšana: mēģinājums sasniegt visus mērķus vienlaikus nav efektīva stratēģija. Izveidojiet svarīgāko lietu sarakstu. Tāpēc pārliecinieties, ka mērķiem ir viens virziens, un jūs varat novērst pretrunīgos punktus.
- Mācieties no citu cilvēku pieredzes: Atrodoties situācijā, kurā ir nonākuši citi cilvēki, pievērsiet uzmanību tam, kā viņi ar to tika galā. Paskatieties uz savu situāciju no malas. Nedomājiet, ka jūsu gadījums atšķiras no tā, kas notika ar citiem.
- Padomājiet kā zinātnieks: Ja neesat pārliecināts, izvirzījiet hipotēzi un pārbaudiet to. Šāds tests sniegs jums informāciju par to, kas ir jāpielāgo, un tuvinās skaidrai situācijas izpratnei. Izmantojiet to, lai izveidotu efektīvu stratēģiju.