Uzņēmuma panākumiem nav zinātniska skaidrojuma
Katrs vadītājs meklē Svēto Grālu - ideju vai metodi, kas nosaka ceļu uz panākumiem. Mēģinājumi izskaidrot, kas biznesu padara veiksmīgu, identificēt iemeslus, kas bieži ir atkarīgi nevis no zinātnes, bet no pseidozinātnes.
Zinātniskais process patiesību nosaka ar eksperimentu palīdzību, un pseidozinātne balstās uz gadījumiem un datiem, kuru patiesumu vai nepatiesību nevar pierādīt.
Piemērs. Astroloģija ir pseidozinātne, apgalvojot, ka cilvēka nākotni var paredzēt no zvaigznēm.
Bet biznesa rakstura dēļ ir grūti būt stingri zinātniskiem vai veikt efektīvus eksperimentus.
Piemērs. Ja diviem uzņēmumiem piemērosit dažādas stratēģijas, tad, salīdzinot tos, būs maz teikts par veiksmes vai neveiksmes iemesliem.
Ir grūti zinātniski noteikt, kuras biznesa stratēģijas noved pie panākumiem vai sabrukuma. Kad biznesa analītiķi vai žurnālisti mēģina izskaidrot uzņēmuma panākumus, viņi vienkārši apraksta tā pašreizējās darbības.
Piemērs. Savulaik Šveices un Zviedrijas rūpniecības uzņēmums ABB tika uzskatīts par vienu no veiksmīgākajiem Eiropā. Panākumu noslēpums, kā rakstīja Financial Times, bija progresīvajā uzņēmuma organizatoriskajā struktūrā un korporatīvajā stratēģijā. Un 2005. gadā, kad uzņēmums gandrīz bankrotēja, to izskaidroja tie paši iemesli.
Tā kā uzņēmuma panākumu iemesli ir vienkārši pārskati par tā pašreizējo darbību, tos nevar uzskatīt par precīziem rādītājiem, kas padara to rentablu.
Uzņēmuma veiksmes noteikšanas metode kropļo "halo efektu"
Halo efekts ir aizspriedums, kas samazina kognitīvo disonansi.
Piemērs. Skolotājs uzskata paklausīgo studentu par gudrāku un draudzīgāku nekā pārējie klases studenti.
Kognitīvā disonanse ir garīgs stāvoklis, ko raksturo pretrunīgas domas vai uzskati. Tā kā cilvēki tiecas pēc loģiskas pārliecības, viņi cenšas izvairīties no šādas disonanses.
Ir grūti analizēt vairākas personas vai objekta īpašības vienlaikus, tāpēc mēs bieži tās kombinējam.
Piemērs. Skolotājs ieteica paklausīgam bērnam būt gudram un draudzīgam. Mēs bieži izvēlamies kaut ko visievērojamāko īpašību un savu vērtējumu par to paplašinām citiem. Tādējādi intervijās kandidāti, kas ir pievilcīgāki pēc izskata, bieži tiek uzskatīti par kompetentākiem, pat ja viņu atbildes neatšķiras no citiem. Halo efekts liek personāla vadītājam apvienot kandidāta izskata un viņa profesionālās kompetences novērtējumu.
No halo efekta cieš arī analītiķi, kuri nosaka uzņēmuma veiksmes iemeslus. Ja uzņēmums strādā ar peļņu un tā darbība ir laba, arī citi tā aspekti tiek vērtēti virs vidējā līmeņa.
Piemērs. Financial Times bieži ziņo, ka veiksmīgiem uzņēmumiem ir lieliski cilvēkresursi vai inovatīva korporatīvā kultūra. Bet bieži vien tie nav labāki par uzņēmumiem, kas piedzīvo finansiālas grūtības.
Lai novērtētu uzņēmuma sniegumu, ir jāveic padziļināti pētījumi, lai izvairītos no izziņas aizspriedumiem. Bet vai tas ir iespējams?
Uzņēmuma veiktie pētījumi ir saistīti ar izziņas traucējumiem un nepareiziem secinājumiem
Lai arī biznesa literatūra parasti ir noderīga, liela daļa no tās ir uzrakstīta kognitīvās novirzes ietekmē. Pat ja zinātnieki, kas piesardzīgi izturas pret saviem aizspriedumiem, ir pakļauti hala iedarbībai, tad pārējiem jābūt “drošiem”.
Jūs varat izvairīties no halo efekta, pārliecinoties, ka pētītie mainīgie ir neatkarīgi un mēra dažādus faktorus.
Piemērs. Jums jānoskaidro, vai klientu apkalpošana palielina uzņēmuma sniegumu.Bet divi mainīgie mēra vienu un to pašu, un rezultāts ir halo efekts (kā tas ir pievilcības un kompetences gadījumā).
Papildus neatkarīgiem mainīgajiem ir arī citi aizspriedumi, kas ved pie kļūdainiem secinājumiem, piemēram, viedoklis, ka savstarpēja atkarība ir vienāda ar cēloņsakarību.
Piemērs. Veiksmīgu uzņēmumu vadītāji bieži ir garāki. Bet vai uzņēmums ir veiksmīgs, jo vadītāji ir laimīgi? Vai tiešām tas ir tieši otrādi?
Vēl viens izplatīts aizspriedums ir atsevišķu skaidrojumu ilūzija.
Pat pamatīgi pētījumi, kas izskata abu cēloņu un seku attiecību problēmas un halo efektu, kļūst par izolētu skaidrojumu ilūzijas upuri.
Piemērs. Delaveras Universitātes pētījumā atklāts, ka korporatīvā sociālā atbildība (CSR) var radīt līdz 40% no uzņēmuma finanšu svārstībām. Paziņojums ir neloģisks, jo liek mums domāt, ka KSA attiecas uz altruistiskiem, nevis komerciāliem uzņēmuma aspektiem. Tomēr KSA ir tik cieši saistīta ar citiem faktoriem, kas ietekmē finanšu rādītājus (vadība, orientācija uz tirgu
Bestselleri bieži izdod pseidozinātniskus secinājumus, lai iegūtu praktiskus padomus.
Konsultanti un biznesa analītiķi publicē panākumu ceļvežus kopš 70. gadiem.
1982. gadā McKinsey Consulting konsultantu pāris izdeva grāmatu “Infection of Perfection”, kas identificēja astoņas Amerikas veiksmīgāko uzņēmumu metodes (dažas no tām drīz bankrotēja). Šī rokasgrāmata uzreiz kļuva par bestselleru Amerikas Savienotajās Valstīs. Viņi nāca klajā arī ar dažiem “buzzwords” (neskaidri bezjēdzīgiem vārdiem), radot tendenci, ka šādu grāmatu autori ievērojuši mūsdienās.
Autori apgalvoja, ka ir izvēlējušies labākos Amerikas uzņēmumus, izmantojot “sistemātisku, loģisku un objektīvu” procesu. Tas ietvēra vadītāju aptauju un uzņēmumu kopīgo iezīmju noteikšanu. Pētījums noveda pie astoņiem panākumu principiem, piemēram, “tuvināšanās klientam” un “produktivitāte caur cilvēkiem”. Tikai divus gadus pēc publicēšanas 14 no šiem “izņēmuma” uzņēmumiem piedzīvoja strauju produktivitātes kritumu.
Salīdzinot tikai veiksmīgākos uzņēmumus, McKinsey konsultanti pieļāva nopietnu kļūdu: viņi radīja ilūziju par savienojuma atrašanu starp uzvarošajiem objektiem.
Parasti mēs kļūdāmies, kad balstām savu izvēli uz vēlamo rezultātu.
Piemērs. Jūs vēlaties uzzināt asinsspiediena paaugstināšanās iemeslu. Lai piedalītos pētījumā, jūs izvēlaties cilvēku grupu, kas cieš no šīs kaites. Izmantojot šādu izvēli, jūs nekad nonāksit pie pareizā secinājuma. Tikai salīdzinot subjektus ar zemu un augstu asinsspiedienu, jūs atradīsit problēmas cēloni.
Kopš izcilības meklēšanas daudzas citas grāmatas ir biznesa veiksmes "veiksmes formula". Bet laiku pa laikam katrs no autoriem izdarīja secinājumus ar nepareizām metodēm.
Uzņēmuma vadītājus vairāk interesē aizraujošs dzīvesstāsts, nevis pareizā zinātniskā pieeja.
Neskatoties uz nepareizo metodiku, biznesa ceļveži ir bestselleru sarakstā. Biznesa palīglīdzekļi, kas satur saistošākus attēlus, skaļākus izteikumus un spilgtākas metaforas, pārdod labāk nekā viņu kolēģi.
Apsveriet vairākas populāras grāmatas, lai izprastu šo situāciju.
“Meklējot pilnību” un Džima Kolinsa grāmata “No labā uz lielo” vienā reizē kļuva par bestselleru un tai ir daudz kopīga. Abas satur āķīgas frāzes vai piemin “eži” un “lapsas” stratēģiskos stilus. Līdzīgi termini tika dzirdēti visā nozarē, aprakstot nemateriālos biznesa dzīves aspektus.
Tajā pašā laikā ieguvumiem ir gandrīz identiska nozīme (piemēram, “Ilgtspējīga biznesa panākumu formula 4 + 2.Kas (tiešām) darbojas ”Viljams Džoiss, Nitina Norija un Brūss Robersons) kļuva par viduvējām publikācijām.
Jaunākajās grāmatās trūkst attēlu. Tajos nav tik daudz spilgtu, iedvesmojošu stāstu par biznesa dzīvi, un tie ir rakstīti vispārpieņemtā valodā, kurā izmantoti termini “struktūra”, “stratēģija” un “biznesa kultūra”.
Tas ir, pseidozinātniskie stāsti iedvesmo cilvēkus vairāk nekā tīru zinātni. Skrupulozajam pētījumam nav dramatiskas dzīves stāstu konotācijas.
Piemērs. Čikāgas universitātes pētījumā atklāts, ka uzņēmumā, kas izmanto noteiktu vadības stilu, produktivitāte var palielināties par četriem procentiem. Šis pētījums tika zinātniski pamatots, bet tā rezultāts mazinās, salīdzinot ar 40%, ko solījis grāmatas “No laba līdz lielam” autors.
Vadītājiem pētījumi par simtiem uzņēmumu vidējo izaugsmi ir garlaicīgi. Viņiem ir vajadzīgas idejas, kuras viņi var viegli izmantot savā situācijā.
Piemērs. Vadītājiem vairāk interesē zināt, ka universāls vadības stils novedīs pie peļņas pieauguma par 10%, nevis ka 500 vadītāji 10 gadu laikā ir sasnieguši darbinieku negadījumu samazinājumu par 5%.
Ja tik daudz uzņēmumu, vadītāju un biznesa guru ir dziļi kļūdījušies, vai ir kādi padomi, kas patiešām noved pie biznesa panākumiem?
Panākumi netiek garantēti, taču noteiktas pieejas palīdzēs biznesu virzīt pareizajā virzienā.
Nav panākumu “burvju formulas” - biznesa sniegums ir pārāk neparedzams. Un apsēstība ar šādas formulas atrašanu novērš uzmanību no galvenajiem punktiem - stratēģijas un izpildes -, kas patiešām ietekmē sniegumu.
Stratēģija
Uzņēmējdarbības stratēģijas izvēle ir saistīta ar lielu risku, jo jūs nevarat būt pārliecināts par rezultātiem. Bet lēmums ir jāpieņem, jo stratēģija ir būtiska biznesa sniegumam.
Lielākā daļa biznesa direktoriju tikai ar banāliem padomiem norāda uz stratēģijas nozīmi: "Stratēģijai jābūt skaidrai un skaidri formulētai."
Tā kā tirgum un produkta veidam ir liela nozīme, stratēģijas skaidrība nav tik svarīga, cik būtiska tās nozīme uzņēmuma mērķī.
Piemērs. Paplašināšanās stratēģija pārsātinātā nozarē noziedos uzņēmumu neveiksmei, pat ja tā ir “skaidri izteikta”.
Izpilde
Darbības plāna īstenošanas veids ir galvenais darbības rādītājs. Atšķirībā no stratēģijas, izpilde ir mazāk riskants mainīgais, jo tajā ietilpst tādi faktori, kurus kontrolē uzņēmums, piemēram, ražošanas laiks.
Uzņēmuma vadītāji bieži vien padotajiem saka, ka viņiem "labāk jāīsteno stratēģija". Šāds padoms ir bezjēdzīgs. Tas ir tāpat kā sakot: “Darīsim savu darbu labāk.” Īpaši jānosaka, kas viņiem būtu jāveic labāk.
Piemērs. “Samaziniet piegādes laiku” ir noderīgāka instrukcija, kas palīdzēs uzņēmumam sasniegt savu stratēģisko mērķi uzlabot klientu apkalpošanas kvalitāti.
Lai gan stratēģija un izpilde nosaka efektivitāti, tie arī nav veiksmes Svētais Grāls.
Uzņēmuma vadība ir saistīta ar risku
Kaut arī biznesa rādītāji nav nejauši, veiksme bieži nosaka uzņēmuma panākumus. Atzīstot, ka biznesa darbība ir atkarīga no daudzām lietām, kuras mēs nevaram kontrolēt, mēs atbrīvojamies no tādām ilūzijām kā organizatoriskās fizikas ilūzijas.
Organizācijas fizikas ilūzija ir nepareizs priekšstats, ka uz biznesa darbību attiecas nemainīgi likumi, kas ir līdzīgi dabas likumiem. Vadītāji ir pārliecināti, ka viņu darbībām ir jābūt paredzamiem rezultātiem un noteikta pieeja garantē panākumus.
Patiesība ir tāda, ka bizness ir nesaraujami saistīts ar risku: panākumiem nepieciešami atbilstoši apstākļi un veiksme.
Jums nevajadzētu izvēlēties stratēģiju, ņemot vērā, ka tā noteikti novedīs pie panākumiem. Labāk ir izvēlēties stratēģiju, kas veiksmei nodrošinās vislabāko apstākļu kombināciju.
Piemērs.Investīciju bankas Goldman Sachs vadītāji zina, ka veiksme kādu dienu tiks novērsta, taču viņi uzņemas milzīgus riskus, samazinot iespēju, ka viņu ieguldījumi nedos rezultātu. Kad banka bankrotē, uzņēmums to uzskata nevis par vadības kļūdu, bet par dabisku veiksmes sastāvdaļu.
Apzināti riski ir veiksmes faktors daudziem lieliem uzņēmumiem.
Piemērs. Intel dibinātājs Andijs Grūbe uzņēmās lielu risku un spēja vairākas reizes atjaunot uzņēmumu, lai tiktu priekšā konkurencei un saglabātu rentabilitāti. Intel sāka ar pusvadītāju ražošanu, pēc tam pārņēma mikroprocesorus un tagad ražo dažādus mikroshēmojumus un programmatūru. Grove uzskata, ka uzņēmums ir gatavs pārbaudīt likteni, pamatojoties uz pamatotiem riskiem, jo tas ir tā veiksmes neatņemama sastāvdaļa. Mūsdienās Intel ir viens no lielākajiem amerikāņu uzņēmumiem, kura peļņa ir 52,7 miljardi USD.
Neaizmirstiet, ka bizness ir risks, un jūs nemaldinās pievilcīgas ilūzijas. Jūs uzņemsit apzinātu risku, kas biznesam ļaus gūt panākumus.
Vissvarīgākais
Neskaitāmi biznesa guru apgalvo, ka viņiem ir maģiska formula, kas garantē panākumus, taču viņu grāmatās ir pilns ar metodoloģiskām kļūdām. Nākot pie pievilcīgiem secinājumiem, šo grāmatu autori maldina lasītāju. Nav panākumu “receptes”. Jums palīdzēs tikai rūpīga stratēģiskā plānošana un precīza izpilde.
Atsevišķi mainīgie, lai izvairītos no halo efekta
Ja jūs kaut ko pētat vai analizējat, atdaliet mainīgos, kurus vēlaties izpētīt.
Piemērs. Lai uzzinātu, vai nodaļas vadītājam klājas labi, analizējiet viņa pieeju vadībai, padoto un kolēģu atsauksmes un nodaļas produktivitāti.
Tad pārliecinieties, ka mainīgie neietekmē viens otru.
Piemērs. Ja uzskatāt, ka pārskati ir pozitīvi, šos datus nevajadzētu apvienot ar departamenta zemo produktivitāti, lai neietekmētu analīzi.
“Halo efekts” rada biznesa ilūzijas. Sargieties no viņiem
Mēs esam pieraduši piedēvēt tikai pozitīvas īpašības jebkuram uzņēmumam, kas guvis panākumus. Ticība šīm ilūzijām nomierina vadītāju, nodrošina jau pieņemto lēmumu pamatojumu. Tādēļ realitāte ir ievērojami vienkāršota un tiek ignorētas nemainīgās prasības mainīgajām tehnoloģijām, tirgiem un patērētājiem.